REVISTA VIERNES DE LA SEGUNDACuando su papá le regaló su primera calculadora, de ésas gigantes que no eran capaces de dividir números impares, David Roberts, de sólo 2 años, alucinó. Luego, cuando descubrió Star Trek, soñaba con la idea de ser parte de un grupo de exploradores que, a través de la tecnología y en equipo, pudiese crear lo que el mundo necesitara. Y cuando tuvo en sus manos la revista Popular Mechanics, tomó las piezas de la aspiradora de su casa y construyó su primer dron. David Roberts, emprendedor y actual CEO de diversas compañías, siempre supo que su meta en la vida era desarrollar tecnología que le hiciera la vida más simple a quienes lo rodeaban.
Ex oficial de la fuerza aérea estadounidense, agente especial, banquero de inversión en Goldman Sachs, especialista en inteligencia artificial e Ingeniería Bioinformática, además de MBA en Harvard, David Roberts no tiene límites. Y es su infinita inquietud por conocer y aprender la que transmite en sus clases para Singularity University, donde fue varios años vicepresidente y director del programa de estudios de posgrado. El mismo que BeSTinnovation trajo a Chile en un formato ejecutivo para emprendedores de toda la región.
-¿Por qué decidiste inscribirte en la Fuerza Aérea si tenías tan claro que querías seguir una carrera en el desarrollo de tecnología? Quería ir al MIT y mi papá no tenía cómo pagarlo. Entonces existía un programa llamado ROTC, en el que la Fuerza Aérea pagaba tus primeros dos años de servicio y luego de eso, si querías irte, podías hacerlo sin deberles un peso. Eso me pareció genial, pero después de los dos años no quise irme. Me di cuenta de que desde ahí podía hacer una mayor diferencia en el mundo. Eso hizo que el servicio público se volviera muy importante para mí, que le diera mayor significado a mi vida. Luego, cuando entré a estudiar, escuché una cita que dice: “Thomas Edison y la invención de la ampolleta impactó positivamente a mucha más gente que cualquier político que haya existido en la historia”. Eso me hizo entender que a través del servicio público mi impacto tampoco alcanzaría su máximo, no de la misma manera que un científico o ingeniero.
-Y actualmente estás enfocado en la ciencia.
Es que en la vida uno generalmente busca hacer cosas que ama, pero eso no es suficiente. También tienes que buscar algo en lo que seas bueno y que la gente esté dispuesta a pagar por ello. Sin esas tres cosas es difícil sostener algo en el tiempo. Pero falta algo más: que sea algo que tenga un significado, que aporte al mundo. Eso me importa mucho.
-Hablas sobre el poder de la “innovación disruptiva”. ¿En qué consiste?
No es un concepto nuevo. Sí lo es en el mundo comercial, pero en el Ejército todo se trata de ser capaces de desarrollar la próxima “tecnología disruptiva”, así es que es una poderosa idea que tiene cientos de años. Quien acuñó el concepto y lo llevó al mundo comercial fue Clayton Christiansen, y lo usó para referirse a cómo las grandes compañías fueron incapaces de defenderse frente a este tipo de innovación. Cuando surge una nueva “tecnología disruptiva”, ésta sale al mercado y puede que en ese momento no sea lo suficientemente buena frente a la que ya existe, por lo que las compañías grandes la ignoran. Esto les permite a los creadores de esas nuevas tecnologías mejorarlas a tal nivel que incorporan cosas que las empresas que ya están en el mercado no son capaces de igualar. Así, un montón de startups fueron golpeando a todas estas grandes empresas, que han sido incapaces de competir.
-¿Cómo cuáles?
Tesla Motors es un gran ejemplo de un producto que fue muy “disruptivo” y no era peor, sino que mucho mejor frente a lo que existía. A las empresas fabricantes de autos realmente les ha costado responder, porque Tesla no sólo cambió el motor a bencina de un auto a uno eléctrico, sino que cambiaron todo. El auto se parece mucho más a un iPhone que a un auto, le envían actualizaciones, las baterías están en la parte de abajo, en fin, es un diseño completamente diferente. Entonces, si quieres competir contra ellos, ahora tienes que volverte un experto en otras tecnologías, como el desarrollo de baterías o softwares, y los fabricantes de autos no son buenos para eso. Eso es una disrupción: aparecer con un producto completamente nuevo y diferente, del que aún muchos no saben cómo defenderse.
-También te refieres a la “disrupción diversa”, ¿en qué se diferencia?
Esto es otra cosa y es realmente nueva. La evolución del celular en algún momento se volvió totalmente predecible, todos sabían cómo sería el próximo teléfono, más pequeño, más barato y que se vendería en múltiples mercados. Nokia se volvió bastante bueno en entender la evolución de las disrupciones, algo que pocas compañías han logrado hacer, y eso les permitió alcanzar un valor de 100 billones de dólares. Pero luego sucedió algo realmente diferente, que no entendieron y que fragmentó el mercado: llegó el concepto de utilizar el computador como un celular y dos compañías que venían del mercado de la computación saltaron, de un minuto a otro, al de la telefonía celular: Apple y Android. Dos compañías de las que nadie había escuchado en ese mercado innovaron en él y en un lapso de tres a cuatro años lo dominaron. Se transforman en líderes del mercado de la computación, en el de celulares, en el de reproductores de música, etc. y así Nokia pasó de valer 100 billones a siete. Eso es una disrupción diversa, fragmentar un mercado con tantos productos diferentes que es casi imposible adelantarse o prevenirlo.
-Y en tu caso en particular, ¿qué desarrollas para llevar la delantera?
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revista Viernes.
