"No hay falsas promesas"

La subgerenta de Gestión de felicidad del BancoEstado, filial Microempresas, asegura que los trabajadores saben que en el camino hay dificultades, pero se conversan. Agrega que se debe ser transparente y coherente y tener como pilar, la meritocracia.

02 de Julio de 2009 | 08:49 |
Tiene el cargo soñado: subgerenta de gestión de felicidad; aunque muchos se muestran escépticos o sorprendidos con ello.

Aún así, los hechos le dan la razón. Un ejemplo de los actos que buscan promover la felicidad de los trabajadores es que como máxima de la empresa en la que trabaja, la filial Microempresas del BancoEstado no despediría a nadie –a no ser que haya defraudado- en la época previa a Navidad o Año Nuevo.

María Teresa Adell, asistente social (45), recorrió un largo camino –pasó por el Prodemu, el Sernam y la intendencia- antes de llegar, el 2002, a esta filial del banco de todos los chilenos, aunque su cargo decía entonces, obviamente, “subgerenta de personas”.

La subgerencia de Gestión de felicidad, como tal, fue creada a comienzos de 2007, fecha desde la cual no falta quien golpee su puerta y lo primero que le pregunte es 'si le están tomando el pelo'. Lo mismo que hace mucha gente cuando ella les entrega su tarjeta de presentación donde, clarito, se lee lo mismo.

En medio de una gran carcajada, María Teresa afirma que en los primeros meses, debido a lo atónitos que se mostraban los trabajadores, el nombre de la subgerencia tuvo sólo un uso interno, hasta que se decidió transparentarlo al exterior.

-¿La incredulidad que detectabas estaba en los trabajadores de la filial?
“No, para nada. Por el contrario; aquí la gente lo tomó como la materialización de algo que ellos querían, hacerlo realidad. Que alguien se hiciera cargo, definitivamente, dentro del organigrama, de que ellos fueran felices”.

-¿No es súper arriesgado poner ese nombre a una subgerencia? ¿Qué lo detonó?
“Es arriesgado, pero en esta empresa siempre ha estado presente, como concepto de trabajo con las personas, el hecho de que las personas sean felices en lo que están haciendo. Siempre estábamos midiendo el tema de la satisfacción laboral, el clima, se entregan nuevos beneficios, pero había una preocupación real de los jefes por la calidad de vida de los trabajadores, entonces el concepto estaba muy instalado.
“Cuando decidimos cambiar el nombre fue para transparentar lo que estamos haciendo”.

-Ustedes deben ser una excepción a la regla; deben ser los únicos en Chile con esta subgerencia.
“Bueno, por algo somos el primer lugar en el ranking Great Place to Work” (a lo que se suma el mismo lugar en el ranking de Mejores Empresas par Padres y Madres que Trabajan).

-¿Y qué comentarios te hacen tus pares?
“Que lo encuentran maravilloso y que ojalá pudieran replicarlo. Para poder montar una subgerencia como esta y atreverse a darle el nombre hay que tener un apoyo de la alta dirección, o sea, hay que tener un gerente general que se crea este cuento, así de simple.
“Se debe tener una validación de todos los gerentes”.

-¿Por qué? ¿Porque tu nombre es tan categórico que hay varas que cumplir?
“Obviamente, tu nombre genera un mandato que es preocuparse de que tu gente tenga una calidad de vida buena para poder trabajar bien y ser feliz. No puedo asegurar la felicidad completa de cada uno de mis trabajadores, porque me tendría que poner en su mundo personal, pero puedo colaborar para que, en este espacio, estén las condiciones para lograrlo y si no están, que sean capaces de decírnoslo”.

-¿Se puede convertir en un boomerang en el sentido de ser sobre exigidos? Y de no cumplir el mandato, estarían engañando a la gente.
“No, los trabajadores entienden que esto es un proceso y que no es fácil; que lo que uno hace es velar porque se cumplan todas las cosas, pero que en el camino hay dificultades, las que se conversan. Se van construyendo en conjunto entonces no hay falsas promesas”.

-¿Y hay altas expectativas? Gestionar felicidad son palabras mayores.
“Hay altas expectativas, pero no sólo con este cargo, sino que con todos, con los jefes de cada área y con ellos mismos. Esta es una empresa que tiene altas expectativas con todas las cosas que emprende... nos exigen, sí, y nosotros tratamos de cumplir siempre. Nuestra máxima es que si en algún minuto no podemos responder tenemos que ser honestos y decir hasta aquí podemos llegar, no podemos más. Aquí nunca se usa el mira, a lo mejor o no me dejaron hacerlo. Hay que ser transparente, coherente y consistente; esos son los pilares no sólo de esta subgerencia, sino que de la alta gerencia. Si se mantienen esos pilares, la gente colabora contigo en construir ciertas cosas”.

María Teresa Adell grafica las cosas que se han construido en conjunto en esta filial del BancoEstado, donde lo que más llama la atención es que no existe sindicato y no porque se haya obstruido su formación, aclara. De hecho, fue la gerencia la que impulso la creación de un consejo consultivo (elegido democráticamente en todas las regiones) de trabajadores que es el interlocutor.

“Ellos nos ayudan a generar políticas y beneficios, nos dicen qué estamos haciendo no tan bien. Y deben aprobar el plan de personas de cada año, contenido en el presupuesto”.

-El mundo se mueve por símbolos. ¿Qué cambios se han producido desde que se le cambio el nombre a la subgerencia?
“Cuando uno declara que se quiere preocupar de la felicidad de los trabajadores, se sienten mucho más acogidos, protegidos, más acompañados. Sienten que la declaración de que, por sobre todas las cosas, las personas están primero, es real y no sólo un tema de marketing”.

-¿Y si lo llevas a cifras?
“En resultados objetivos... hemos mejorado las evaluaciones de clima; pasamos de un lugar 24 a un quinto y después a un primero en el Great Place to Work. Y esto tiene que ver con un modelo de trabajo que pone al trabajador en el centro”.

Entre sonrisas, dice que también tienen una alta cifra de retención de empleados y alta demanda de ingreso, incrementado en los últimos años por los premios obtenidos. “Un 2% de rotación, máximo”, confidencia.

“La gente quiere trabajar en esta empresa –agrega- pero no quiero decir que esta sea la empresa ideal. No, eso no es real; hasta en las mejores familias siempre hay problemas, la diferencia es que aquí los abordamos, no nos hacemos los lesos. Se solucionan en conjunto con los trabajadores y si hay que tomar decisiones difíciles, las tomamos”.

La voz se le apaga al afirmar que en el último tiempo las han debido tomar, pero señala que aunque sean dolorosas, lo principal es tener presente el respeto a la persona.

-Dices que todo esto ha sido posible porque la alta gerencia cree en esta política. ¿Esta es la principal traba de una política de conciliación familia-trabajo? ¿o son los recursos?
“Sí, no es una cuestión de recursos. Piensa que somos una empresa pública con recursos acotados. Ojo, las políticas de conciliación no tienen que ver todas con beneficios monetarios...”

-Pero se traducen en costos monetarios.
“No, las buenas políticas de conciliación se traducen en beneficios cualitarios y en incrementos para la empresa. Un ejemplo de ello es nuestro bono a las trabajadoras que opten por no llevar a sus hijos a la sala cuna, para que puedan contratar a una cuidadora en sus casas; lo que hemos logrado con eso es un retorno después del post natal casi del 100 por ciento. Y con eso, no hay que tener reemplazos y todo por las mismas lucas. Hemos tenido una disminución de licencias por enfermedad grave de un hijo menor de un año.
“O sea, es una buena política que te hace ganar plata porque toda tu gente está trabajando tranquila”.

-¿Ahí está el error?
“Sí, muchas veces no se ve el retorno y quizás, lo osado es ver que el retorno se va a tener un poquito más a mediano o largo plazo. Cuando te impacientas y quieres ver el retorno de inmediato empiezas a tomar malas decisiones. Es una tremenda inversión que responde a los tiempos porque los trabajadores son personas integrales –padre, esposo, hijo, hermano, amigo- y uno no anda disociado por la vida. Si tienes problemas en tu casa, con tu familia, es imposible que estés bien en el trabajo”.

-En un mundo feliz, no sólo tendrías mujeres trabajadoras conciliadas, sino que también hombres más comprometidos con roles domésticos.
“Sí, a nosotros nos interesa profundamente esto y por eso participamos del proyecto Iguala del Sernam. Así como apoyamos a las madres, lo hacemos con los padres y por eso, además de los días de postnatal legal que tienen ahora, nosotros les adicionamos otros. Y también tienen un retorno paulatino”.

-¿O sea, no sólo tienen trabajadores felices, sino que esposas felices?
(Se larga a reír) “Sí, y eso no es menor; la conciliación vida laboral-familiar tiene que ver con hombres y mujeres”.

-¿Cuántos les han dicho que están locos?
“Muchos, desde el hecho de creer que le podíamos dar crédito a gente que no tenía cómo demostrar que podía pagarlo... y en política de trabajadores, también. Y bienvenido sea. De locura se hacen los cambios”.

-La innovación, por lo general, no está en el Estado.
“Ese es un mito y nosotros los estamos derribando. Hemos derribado muchos paradigmas como que una empresa pública no puede dar una empresa de excelencia. Nos sentimos tremendamente orgullosos de eso”.

-Vamos al fondo. ¿Esto no se puede hacer si se está sometido a un sistema de cuoteo político para los cargos?
“Mira, hay prioridades. Primero, la meritocracia es base de esta política; la gente que está es la que tiene que estar. Segundo, participación; el proyecto se construye junto a los trabajadores y son parte de los procesos de decisión. Tercero, el cuidado de la gente, porque ella es la que va a estar contigo en lo buenos y malos momentos.
“En este año de crisis, nuestra máxima es invertir en nuestra gente porque con ellos saldremos adelante”.

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