Para muchas pequeñas y medianas empresas, asegurar uno o dos clientes relevantes puede marcar la diferencia entre despegar o desaparecer en los primeros años. Sin embargo, lo que en un inicio parece una ventaja -flujo constante, contratos estables y previsibilidad- puede transformarse en una vulnerabilidad estructural si esa concentración de ingresos se mantiene en el tiempo sin una estrategia de diversificación.
La dependencia de pocos clientes es un fenómeno especialmente visible en pymes que operan en mercados B2B, donde grandes compañías concentran la demanda y definen condiciones comerciales. En estos casos, la urgencia por generar ingresos y validar el modelo de negocio suele primar por sobre una planificación de largo plazo, postergando la expansión hacia nuevos segmentos o industrias.
El problema surge cuando el crecimiento del negocio, su estructura de costos y sus decisiones operativas quedan atadas a factores externos que la empresa no controla. Cambios en plazos de pago, renegociaciones contractuales o la pérdida de un cliente clave pueden generar impactos inmediatos en la liquidez, la operación diaria e incluso en la continuidad del negocio.
Desde Skualo (expertos en software empresariales), su CEO Jaime Sepúlveda explica que esta situación es más común de lo que parece en el ecosistema pyme. “Es una situación frecuente, especialmente en etapas de crecimiento temprano o cuando la pyme se desarrolla alrededor de un contrato relevante. Esta concentración suele responder a decisiones comerciales pragmáticas y a la necesidad de asegurar flujo, más que a una estrategia deliberada de largo plazo”, señala.
Rodrigo Pavón, CEO de FieldBeat (Software de gestión de tareas en terreno), explica que “En Chile, si bien no existen datos oficiales, es común que empresas del mundo B2B, principalmente las asociadas a grandes clusters productivos (minería, forestal, salmonicultura), concentren más del 50% de su facturación en pocos clientes”.
Los riesgos operativos de esta dependencia
En cuanto a los riesgos, Sepúlveda advierte que no solo se trata de un problema financiero. “La concentración de ingresos amplifica cualquier variación en condiciones comerciales, plazos de pago o volúmenes de demanda. A nivel operativo, tiende a generar estructuras y procesos altamente personalizados, lo que reduce eficiencia, escalabilidad y capacidad de adaptación frente a nuevos clientes o mercados”, afirma.
Pavón, en tanto, señala que existen riesgos operativos y financieros. Con respecto al primer caso, “es muy frecuente que la empresa adapte sus procesos internos y desarrolle tecnología exclusivamente para sus clientes con mayor facturación. Por ende, al momento de terminar la relación comercial con esos clientes, el riesgo de perder toda esa inversión es muy alto, ya que será difícil homologar todo lo desarrollado a la operación de un nuevo cliente”.
Con respecto a los riesgos financieros, dice que “en Chile, la realidad es que las empresas de mayor tamaño tienen procesos de pago que no siempre responden a las necesidades del flujo de caja de una empresa pequeña o mediana. Por ende, la dependencia de pocos clientes genera un riesgo altísimo porque un atraso de 15, 20 o 30 días puede impactar negativamente en el cumplimiento de obligaciones mensuales relevantes, tales como sueldos, impuestos o pagos previsionales”.
Las señales de alerta que indican un escenario crítico
Una de las principales alertas aparece cuando el negocio pierde margen de maniobra.
“Una señal relevante es cuando la mayor parte del flujo proviene de un solo origen y el negocio pierde visibilidad sobre su desempeño en escenarios alternativos. También cuando la planificación financiera, la contratación de equipos o las inversiones dependen de decisiones externas que la empresa no controla directamente”, agrega Jaime Sepúlveda.
Sobre cuándo esta situación se vuelve crítica, Pavón es claro: “Si un cliente supera, por ejemplo, más del 25% o 30% de los ingresos mensuales, se genera una dependencia crítica”, lo que puede derivar en menor prospección comercial, estancamiento del negocio y una peligrosa “trampa de complacencia” con clientes clave, donde no se actualizan tarifas ni se cobran costos reales del servicio.
Frente a este escenario, ambos expertos concuerdan en que la diversificación debe ser gradual y estratégica. “El camino más efectivo parte por fortalecer la gestión interna: claridad de costos, márgenes y capacidad operativa”, plantea Jaime Sepúlveda, agregando que la expansión debe enfocarse en clientes o segmentos cercanos, con propuestas replicables y acordes a la capacidad real de la empresa.
Desde FieldBeat, Pavón complementa que es clave aprovechar los contratos relevantes como palanca de crecimiento. “Se puede definir un plan estratégico que identifique empresas similares o industrias relacionadas, que puedan utilizar productos, servicios o la tecnología que fue desarrollada para otros clientes y, de esta manera, no perder esa inversión”, junto con invertir en prospección comercial e incluso explorar la internacionalización.
