El avance de las organizaciones y la evolución del mundo del trabajo han puesto en la palestra una realidad poco debatida y visibilizada en el país: No todos los trabajadores aspiran a liderar equipos.
En estructuras organizacionales tradicionales, donde crecer suele estar asociado a convertirse en jefe, muchas veces esta negativa suele interpretarse como falta de ambición o compromiso. Sin embargo, pueden existir factores que responden a motivaciones distintas.
El desafío no es menor, dicen los expertos. Forzar a una persona a liderar sin interés ni preparación puede generar efectos negativos tanto en el clima laboral como en el desempeño del negocio. Por el contrario, entender que no todos los caminos de desarrollo pasan por la jefatura permite a las organizaciones retener talento clave, fortalecer sus equipos y tomar mejores decisiones en gestión de personas.
¿Por qué no todos quieren liderar?
Daniela Araya, Talent Strategy de Mercer Chile (Consultoría en RRHH), explica que “hay un error en pensar que todos quieren tener posiciones de liderazgo. Al menos a mí me ha pasado varias veces estar en esta situación, en la que personas de mi equipo me han comentado que no querían asumir esos roles. Y eso no significa falta de ambición o interés por la organización, sino que simplemente su valía pasa por otro lado: hacer bien lo que hacen y no por liderar personas”.
En ese sentido, añade que “no siempre ser un buen especialista significa querer, o saber, liderar personas. En los equipos se puede dar que alguien destaque mucho por su conocimiento, expertise o la forma en que lidera informalmente a otros, pero a la hora de preguntarles u ofrecerles un puesto de liderazgo te encuentras con respuestas como: no me gusta, prefiero liderarme a mí mismo, no quiero lidiar con conflictos u otros temas”.
Además, Araya señala que “muchas personas piensan que liderar implica, quizás de una u otra forma, más presión o ‘menos tiempo para mí’, más carga laboral por ‘casi el mismo sueldo’, y desde mi experiencia estas son algunas de las razones que típicamente llevan a un especialista a no querer asumir esas posiciones”.
Matías Montero, administrador de empresas, comenta por su lado que “en muchos casos, los especialistas de alto desempeño asocian el liderazgo con una pérdida de foco en aquello que hacen mejor. Asumir un rol de jefatura implica dedicar más tiempo a la gestión de personas, resolución de conflictos y tareas administrativas, lo que no siempre resulta atractivo para quienes encuentran su principal motivación en el desarrollo técnico, la profundidad del conocimiento y el impacto directo de su trabajo”.
Por qué no se debe forzar a liderar
Forzar a una persona a liderar sin motivación conlleva riesgos importantes. Al respecto, Araya advierte que puede “afectar el clima laboral de un área, ya que tener un líder que no quiere asumir ese rol puede impactar en el desempeño del equipo, la comunicación y la colaboración. Es muy difícil que un líder pueda ser un ejemplo con sus actitudes si lidera sin motivación, ya que seguramente puede estar frustrado o, en cierta forma, desconectado, lo que muchas veces puede incidir incluso en la decisión de salir de la compañía”.
En el caso de las pymes, el impacto puede ser aún mayor. “Si esto lo trasladamos a una pyme, el impacto puede ser mayor porque los equipos son más pequeños; un mal liderazgo se siente rápido y tiene consecuencias directas en el negocio”, enfatiza.
Montero, en tanto, complementa que “un liderazgo débil o forzado suele deteriorar el clima laboral, afectar la coordinación del equipo y traducirse en menor productividad. En organizaciones pequeñas, donde las funciones están estrechamente conectadas, estos efectos se amplifican y pueden incidir directamente en los resultados del negocio y en la retención de talento clave”.
Cómo crecer sin liderar equipos
Frente a este escenario, surge la pregunta sobre cómo crecer profesionalmente sin liderar equipos. Araya plantea que “esta es una conversación que tenemos recurrentemente en las empresas. Para crecer hay diferentes rutas o alternativas que permiten salir del molde del crecimiento vertical”.
“Las personas pueden crecer siendo mentores de otros, liderando proyectos, siendo referentes, abarcando más responsabilidades en su rol actual, ampliando sus experiencias, siendo responsables de traspasar conocimientos técnicos o especializados a otros”, agrega la representante de Mercer Chile.
Desde su experiencia, destaca que “he visto a muchas personas crecer en sus competencias sin necesidad de liderar equipos, pero para ello es importante que todo se pueda traducir en cambios a nivel organizacional y comunicacional, y en decisiones que permitan esclarecer las formas en que uno puede crecer en una organización y que liderar equipos no es el único camino”.
Cómo retener el talento que no quiere ser jefe
En términos de retención de talento clave, Araya enfatiza que “yo creo que lo más importante es tener una buena conversación de carrera con la persona, entender sus intereses y motivaciones”. A modo de ejemplo, relata que “yo tenía una persona en el equipo que me decía: ‘No quiero tener gente a cargo ni tener el mega nombre de un rol; lo que sí quiero es ir a todos los cursos de especialización en lo mío, quiero ser la mejor en eso’. Por ahí iba su motivación: seguir aprendiendo y ser referente en el mercado en su expertise”.
Por ello, sostiene que “la retención pasa por reconocer el valor real que aporta la persona. Algunas alternativas son diseñar roles críticos de especialización que puedan tomar decisiones estratégicas desde este rol de experto, reconocerlos por su aporte y monitorear siempre de cerca sus intereses, porque puede ser que esa percepción de no querer tener personas a cargo cambie con el tiempo”.
Finalmente Montero recalca que “retener talento clave que no quiere asumir jefaturas requiere ampliar la mirada sobre el desarrollo profesional. Las empresas pueden ofrecer trayectorias alternativas que reconozcan el valor del expertise, como roles de especialista senior, liderazgo de proyectos, mentorías internas o mayor participación en decisiones estratégicas”.
“A esto se suma la importancia de una conversación de carrera clara, reconocimiento acorde al aporte y oportunidades reales de aprendizaje, factores que permiten fidelizar a estos profesionales sin forzarlos a liderar equipos”, sentencia.
