El paso de un rol técnico a uno de liderazgo dentro de una empresa es uno de los grandes desafíos que se presentan no solo para los trabajadores, sino también para las organizaciones. Para muchas pymes el reto está en interpretar correctamente las señales que anticipan ese cambio, y distinguir cuándo un colaborador no solo destaca en su trabajo, sino que también está en condiciones de guiar a otros.
Lejos de tratarse únicamente de desempeño individual, los expertos destacan en que el liderazgo comienza a manifestarse mucho antes de un nombramiento formal. Se trata de un conjunto de señales, habilidades y actitudes que reflejan la capacidad de influir en otros, gestionar la incertidumbre y generar impacto más allá de las funciones propias del cargo.
“Una señal relevante es cuando la persona comienza a ampliar su foco desde el desempeño individual hacia el impacto colectivo. Los futuros líderes tienden a conectar equipos, promover la colaboración y asumir responsabilidad por los resultados compartidos”, explica María Ana Matthias, presidenta de REDMAD (Red Mujeres Alta Dirección).
En la misma línea, Catalina Ramírez, Senior Associate de Humanitas/Cornerstone Chile (asesoría para la alta dirección), señala que el punto de inflexión ocurre cuando el trabajador deja de centrarse en su propio rendimiento y comienza a influir en su entorno. “La señal más reveladora es la transición del ‘yo’ al ‘nosotros’; es ese profesional que ya no busca brillar individualmente, sino que se convierte en un arquitecto de soluciones para los demás”, afirma.
Este cambio también se traduce en comportamientos concretos dentro de los equipos. Según David Pereira, gerente general de Inside Security, el liderazgo se evidencia en la práctica cotidiana. “Más que el desempeño individual, la señal clave es la capacidad de impactar en otros. Un colaborador listo para liderar es alguien que ordena, prioriza y eleva el estándar del equipo incluso sin tener autoridad formal”, sostiene.
Habilidades clave más allá de lo técnico
Si bien el conocimiento técnico sigue siendo importante, los especialistas aseguran que ya no es suficiente para asumir un rol de liderazgo. Hoy, las organizaciones demandan habilidades más amplias, que combinan lo estratégico con lo relacional.
“Hoy el liderazgo requiere una combinación de visión estratégica, inteligencia relacional y capacidad de ejecución. A esto se suman habilidades como la escucha activa, el buen juicio y la capacidad de movilizar a otros. Cada vez es más evidente que no existe un único estilo de liderazgo efectivo. Las organizaciones que avanzan son aquellas que integran miradas diversas, lo que fortalece tanto la toma de decisiones como los resultados”, sostiene Matthias.
En este escenario, la inteligencia emocional y la capacidad de aprendizaje continuo aparecen como competencias críticas. Ramírez enfatiza que “la competencia reina es la ‘agilidad de aprendizaje’ junto con inteligencia emocional de alto espectro. Ya no basta con ser un experto; hay que ser un facilitador de talento”.
Otro aspecto clave es la capacidad de adaptación a distintos contextos y equipos. Entender qué motiva a cada persona y cómo conectar con distintos perfiles se vuelve fundamental para mantener el compromiso y la productividad. En palabras de Ramírez, “el secreto está en cómo se conecta con otros y ‘en conjunto’ con otros”.
A esto se suma la capacidad de tomar decisiones en escenarios de incertidumbre. Pereira destaca que uno de los atributos esenciales es el criterio. “Saber tomar decisiones con información incompleta y hacerse responsable del resultado. Luego, una comunicación que traduzca lo técnico en impacto de negocio, gestión de conflictos y feedback efectivo. También organización, disciplina y la capacidad de motivar a otros a rendir mejor, especialmente en áreas técnicas. Hay que entender que liderar no es hacer más, sino lograr que otros hagan mejor su trabajo”.
Los errores al promover líderes
Pese a la relevancia del liderazgo, muchas empresas siguen cometiendo errores al momento de promover a sus colaboradores. El más común es asumir que un buen desempeño técnico garantiza una buena gestión de equipos.
“Un error frecuente es basar las promociones únicamente en el desempeño técnico, sin considerar el potencial de liderazgo. También es importante revisar los criterios con los que se evalúa ese potencial, ya que a veces pueden ser más limitados de lo que se piensa”, advierte Matthias.
En la práctica, esto suele traducirse en dificultades de adaptación al nuevo rol. Pereira concuerda en que “el error más común es asumir que el mejor profesional será automáticamente un buen líder. No siempre es así”.
Otro problema habitual es la falta de acompañamiento en el proceso de transición. Las organizaciones tienden a suponer que el nuevo líder sabrá desenvolverse por sí solo, lo que puede derivar en prácticas como el micromanagement o en una sobrecarga operativa.
Ramírez explica que “muchas organizaciones fallan al no acompañar la promoción con un proceso de ‘desaprendizaje’. El nuevo líder necesita soltar la operatividad para abrazar la estrategia”.
A esto se suma la ausencia de expectativas claras respecto del rol. No definir qué se espera de un líder, y qué debe dejar de hacer, puede generar frustración tanto en la empresa como en el propio colaborador.
Cómo preparar a los futuros líderes
Frente a este escenario, la formación de liderazgos no puede dejarse al azar. Requiere intención, planificación y espacios concretos de desarrollo dentro de la organización.
“El liderazgo se desarrolla con intención. Incluso en las pymes es posible impulsarlo a través de mentorías, participación en decisiones relevantes y espacios de aprendizaje. Un aspecto clave es el acompañamiento: muchas veces el talento está presente, pero requiere redes, orientación y oportunidades para desplegarse plenamente. Esto es particularmente importante para avanzar hacia liderazgos más diversos”, plantea Matthias de REDMAD.
Las pymes, de hecho, cuentan con una ventaja estructural por su cercanía y flexibilidad. Esto permite exponer a los colaboradores a distintos ámbitos del negocio y acelerar su desarrollo. “Permitir la ‘exposición transversal’ e involucrar a los colaboradores en decisiones que afecten a toda la cadena de valor es clave”, señala Ramírez.
En la misma línea, Pereira destaca la importancia de una exposición progresiva. “Exponer al colaborador a decisiones, proyectos y coordinación de equipos funciona. Mientras tanto, dar feedback concreto y ayudar a formalizar procesos de decisión y priorización”.
Otro elemento fundamental es el acompañamiento. Contar con mentorías, retroalimentación constante y espacios para equivocarse en entornos controlados puede marcar la diferencia en la formación de un líder.
