La sucesión del liderazgo dentro de las empresas es uno de los desafíos más importantes para las organizaciones a nivel nacional. El relevo generacional y la falta de personas preparadas para asumir posiciones clave están generando cada vez más presión en los negocios y corporaciones.
De hecho, según el Global Leadership Forecast 2025 de DDI, el mayor y más longevo estudio de liderazgo del mundo, solo cerca del 20% de los responsables de recursos humanos afirma tener sucesores listos para sus roles más críticos, mientras que, en promedio, apenas un 49% de esos cargos podría cubrirse hoy con talento interno.
A esto se suma la presión sobre quienes actualmente ocupan posiciones de liderazgo. Según la investigación, el 40% de los líderes con altos niveles de estrés ha considerado dejar su rol, mientras que la confianza en la jefatura directa cayó a 29%.
“Durante años la sucesión se trató como un plan a futuro, algo que se revisaba una vez al año y se guardaba en un cajón. Hoy es urgente: los gerentes de una era están saliendo y las nuevas generaciones asumen en pleno contexto de incertidumbre, muchas veces sin haber liderado antes”, señala Paulina Vittini, CEO de MentorU, startup tecnológica apoyada por Corfo.
El desafío no es solo identificar a un reemplazo, sino preparar a quienes podrían asumir esas responsabilidades. Gallup (empresa global de análisis, consultoría e investigación) ha documentado que cerca del 70% del compromiso de un equipo se explica por su jefe directo, pero solo un 44% de los managers dice haber recibido formación para el rol.
“Las habilidades que hoy definen a un buen líder —empatía, pensamiento crítico, influencia social— son justamente las más difíciles de enseñar con los formatos tradicionales. Nadie aprende a liderar ni a influir en otros leyendo una diapositiva que lo explique, del mismo modo que nadie aprende a bailar mirando los pasos dibujados en una lámina. Son capacidades que solo se consolidan practicándolas”, afirma Vittini.
En este escenario, metodologías como el coaching, la mentoría y el role play permiten desarrollar esas capacidades a través de la práctica. El problema es que tradicionalmente han tenido un alcance limitado y suelen concentrarse en unos pocos cargos.
Vittini ejemplifica con el caso de un abogado que, tras años de trabajo técnico, asume su primer rol directivo en la banca y debe aprender a conducir un equipo, negociar y sostener conversaciones difíciles.
“Ese salto no se resuelve con un curso teórico; se resuelve practicando en un entorno seguro, con acompañamiento”, dice.
En ese sentido, la inteligencia artificial aparece como una herramienta para ampliar ese tipo de entrenamiento. Las simulaciones conversacionales permiten llevar la práctica guiada a cientos de personas a la vez, con retroalimentación inmediata y a un costo escalable.
A esto se suma la gestión del desempeño, que permite conectar el desarrollo de las personas con los objetivos de la organización.
“La otra cara de esto es la gestión del desempeño. Se volvió un proceso más exigente, pero es lo que permite mapear metas, dar seguimiento y desarrollar a las personas de manera masiva, no solo a la cúpula”, explica la ejecutiva.
“Cuando logras articular tres cosas —sucesión, desarrollo de habilidades y gestión del desempeño—, dejas de tener líderes sueltos y empiezas a tener una organización capaz de cumplir sus objetivos corporativos”, sentencia.
