Durante décadas, las estructuras jerárquicas dominaron el mundo del trabajo, con líneas de mando verticales y decisiones centralizadas. Pero ese modelo empieza a mostrar sus límites ante la necesidad de respuestas rápidas, colaboración transversal e innovación continua que exige el mundo actual. Una encuesta de McKinsey reveló que las organizaciones ágiles tienen 1,5 veces más probabilidades de superar el desempeño financiero de sus pares tradicionales.
Los cambios en las expectativas laborales también impulsan este cambio. Según los expertos en Recursos Humanos, los trabajadores más jóvenes valoran entornos donde pueden participar activamente, aprender rápido y proponer ideas sin temor.
“Una estructura organizacional menos jerárquica promueve una mayor autonomía, responsabilidad y empoderamiento en los equipos”, afirma Carolina Varela, directora de Servicio y Calidad de Adecco Chile -empresa de gestión de talento humano-. “Esto se traduce en una toma de decisiones más ágil y una mejora sustancial en el compromiso de los colaboradores”.
“La reducción de la jerarquía debe ser un proceso cultural profundo, no solo estructural. De lo contrario, lo que se genera es ambigüedad, no autonomía”, advierte Bárbara Kübler, Chief Human Resources Officer de Talana -software de gestión de personas-. A su juicio, la agilidad no consiste en improvisar, sino en generar estructuras adaptativas con foco en entregar valor. “He visto cómo en estructuras menos verticales, las personas se atreven más a proponer ideas, corregir errores rápido y dar feedback sin miedo”, afirma.
Los pilares de una cultura ágil
Promover una cultura menos jerárquica tiene impactos directos en la productividad y la innovación. “Reducir la rigidez jerárquica, mejora de manera inmediata la fluidez del trabajo colaborativo”, asegura Bárbara Kübler.
“Los equipos se sienten más empoderados para tomar decisiones, se agilizan los tiempos de respuesta y se fortalece la responsabilidad individual”.
Bárbara Kübler, Chief Human Resources Officer de Talana
La agilidad organizacional no se trata solo de moverse más rápido, sino de hacerlo con sentido, con estructuras adaptativas y foco en generar valor. Para Kübler, el cambio de mentalidad es fundamental, ya que “muchas veces falta una comprensión real de lo que implica la agilidad. Cuando una empresa se vuelve más ágil, la innovación deja de ser un área y se vuelve una práctica transversal”.
Varela agrega que estos modelos facilitan la colaboración transversal y la transferencia de conocimientos. “Desde el punto de vista del desempeño, los equipos en estructuras más planas suelen mostrar mayores niveles de productividad, al eliminar cuellos de botella en los flujos de información y decisiones”, explica. Esto permite una cultura de mejora continua donde las ideas pueden escalar rápidamente desde cualquier nivel jerárquico.
En ese escenario, el rol de los liderazgos intermedios se vuelve estratégico, la experta advierte que no basta con aplanar el organigrama; es necesario formar a los líderes para operar desde la facilitación, no desde la supervisión directa. “He trabajado en procesos de transición donde uno de los principales riesgos fue la falta de claridad en los roles”, explica Kübler. “Si no hay una cultura sólida de colaboración y confianza, el cambio puede generar caos o frustración”.
“Reducir niveles jerárquicos sin un plan claro puede generar confusión en roles y desalineación estratégica. La transición debe ser paulatina e ir acompañada de formación en nuevas habilidades de liderazgo y canales de comunicación efectivos”.
Carolina Varela, directora de Servicio y Calidad de Adecco Chile
Más confianza, menos trabajo aislado
Una de las ventajas más relevantes de las estructuras horizontales es la mejora en el desempeño de los equipos. “Cuando una empresa es ágil, da espacios seguros para experimentar, tiene más capacidad para anticiparse a las tendencias, responder a nuevos desafíos competitivos y satisfacer mejor las necesidades de sus clientes”, explica Carolina Varela.
Según la ejecutiva, eliminar los cuellos de botella en los flujos de información permite incrementar la productividad y fomentar la innovación, al reducir los silos internos y favorecer la colaboración transversal.
Esta flexibilidad también es un imán para atraer talento joven, dado que “las industrias tecnológicas y creativas, que operan con estructuras más ágiles, resultan mucho más atractivas para las nuevas generaciones, que valoran la posibilidad de incidir, proponer e innovar desde cualquier nivel”, agrega Varela.
En ese mismo sentido, Kübler destaca que la horizontalidad laboral permite fortalecer la accountability individual y la sensación de pertenencia. “Hay menos fricción, más confianza y se agilizan los tiempos de respuesta. Todo eso impacta directamente en los resultados”, afirma.
Los riesgos de cambiar sin un plan
Si bien los beneficios son numerosos, ambas expertas coinciden en que reducir los niveles jerárquicos en organizaciones tradicionales puede generar desajustes si no se gestiona con un plan claro. “Uno de los mayores riesgos es perder claridad sobre las responsabilidades o la rendición de cuentas. También puede haber conflictos en la toma de decisiones y confusión de roles”, señala Varela.
Por eso, la transición hacia estructuras ágiles debe ser paulatina y acompañada por formación en nuevas habilidades de liderazgo, así como procesos colaborativos y canales de comunicación efectivos. “No todos saben cómo liderar sin imponer ni cómo motivar desde la horizontalidad. Si no hay una cultura sólida de colaboración y confianza, el cambio puede generar caos o frustración”, advierte Kübler.
En ese proceso, las capas intermedias de liderazgo suelen ser el eslabón más sensible. “Muchas veces sienten que su rol está en riesgo, por lo que es clave trabajar con ellos desde la escucha activa y la redefinición de sus funciones. No se trata de perder poder, sino de transformarlo en un liderazgo habilitador”, añade la vocera de Talana.
Según la vocera de Adecco, “la agilidad organizacional requiere una mentalidad orientada a experimentar, aprender rápido y adaptarse”. Para eso, es clave trabajar la cultura del error como una oportunidad de aprendizaje, no como una falla castigable. Solo así es posible generar un ambiente donde la innovación se vuelva una práctica transversal, concluyó.
