La adopción de modelos híbridos dejó de ser una tendencia exclusiva de grandes empresas. Cada vez más pymes están combinando trabajo en oficina, labores en terreno y funciones remotas para responder a demandas operativas, reducir costos y retener talento.
Sin embargo, esta transición abre desafíos en organización interna, liderazgo y comunicación, especialmente en negocios que no cuentan con grandes áreas de gestión de personas.
Según especialistas, el principal problema no es la modalidad en sí, sino la falta de estructura para sostenerla. En muchas pymes, los modelos híbridos se implementan sin ajustar procesos, lo que genera descoordinación, tareas duplicadas y pérdida de los objetivos. Esto se vuelve crítico en equipos operativos que dependen de información clara y flujos estables de trabajo.
Nataly Cornejo, gerenta de operaciones de Perzon.ai (Software de crecimiento para consultoras de RR.HH), señala que “uno de los errores más comunes que veo en las pymes es intentar aplicar el modelo tradicional de gestión presencial a un entorno híbrido. Eso genera caos, frustración y pérdida de foco. El verdadero desafío no es la distancia, sino la descoordinación”. En esa línea, agrega que “la solución no está en más control, sino en más estructura: roles definidos, metas semanales visibles para todos, y comunicación intencional. Lo híbrido no es ‘libertad total’, es una forma distinta de diseñar cómo trabajamos juntos”.
La falta de alineación en tareas y prioridades es otro de los puntos que más tensión genera. Eduardo López, director ejecutivo de SmartPress (consultora de comunicación estratégica), indica que “los principales desafíos incluyen la falta de comunicación efectiva, la dificultad para mantener el mismo ritmo de trabajo entre distintos espacios, y la pérdida de cohesión del equipo cuando no hay presencia física constante”. A su juicio, para evitarlo “es fundamental establecer protocolos claros de comunicación, como reuniones periódicas en horarios comunes y fomentar la transparencia en la planificación de tareas”.
Ambos expertos afirman en que la comunicación no puede quedar librada al azar. Cornejo plantea que “comunicar no es lo mismo que hablar más. En entornos distribuidos, menos es más. Lo importante no es la plataforma, sino los acuerdos”. Entre sus recomendaciones destacan “check-ins semanales de 15 minutos por equipo, una tabla compartida donde todos vean qué se está haciendo y reglas claras de uso por canal”.
López, por su parte, señala que “un proceso simple es establecer un canal de comunicación principal para notificaciones urgentes como grupos de WhatsApp y otro para seguimiento de proyectos, como correos electrónicos y reuniones semanales”.
La claridad sobre tareas y prioridades
La claridad sobre tareas y prioridades también requiere un ajuste. “Claridad no es llenar a la gente de tareas, es ayudarlos a entender el propósito de su trabajo. Si una persona no sabe cuál es su prioridad esta semana, no es culpa de ella, es un fallo de liderazgo”, afirma Cornejo.
En ese sentido su propuesta detalla tres asuntos básicos:
•? ?Una hoja de rol por persona (literalmente una hoja).
•? ?Un sistema visible de tareas y metas, compartido por el equipo.
•? ?Un espacio semanal donde revisar avances y ajustar sin improvisar.
López, en tanto, comenta que “la claridad se logra mediante planes de acción bien definidos, donde cada persona sepa qué debe hacer, cuándo y cómo. También es útil crear documentos compartidos con objetivos generales y metas individuales, para que todos estén alineados sin importar dónde estén trabajando”.
La importancia del cambio cultural en las pymes
El cambio cultural es otro de los pilares para que lo híbrido funcione. Muchas pymes aún operan bajo una lógica de supervisión presencial, lo que dificulta delegar responsabilidad y medir desempeño con criterios objetivos. “El principal cambio es pasar del ‘jefe que ve todo’ al líder que genera contexto”, explica Cornejo.
De la misma manera, añade que los líderes tienen que desarrollar tres capacidades clave:
•? ?Comunicar expectativas con precisión.
•? ?Medir desempeño de forma objetiva y periódica.
•? ?Crear vínculos incluso a distancia, porque las personas no rinden solo por tareas, sino por relación.
Por otro lado, López complementa que el cambio cultural implica pasar de “una cultura basada en la presencia física a una orientada al resultado y la responsabilidad individual. Hay que aprender a gestionar los objetivos, más allá de las horas de trabajo. Además, es clave fomentar la confianza con el equipo y evitar la sensación de desconexión”.
Las evaluaciones de desempeño
Sobre la evaluación del desempeño, ambos señalan que no puede aplicarse un único estándar. “No existe un solo tipo de evaluación válida. Lo que sí debe existir es justicia y claridad”, sostiene Cornejo, quien recomienda “adaptar el seguimiento al tipo de rol, pedir indicadores concretos a lo operativo, evaluar por entregables a lo creativo y complementar con feedback cada 15 o 30 días”.
López, en tanto, apunta que “las reuniones breves y frecuentes permiten mantener el control, y evaluaciones periódicas con feedback constructivo facilitan una visión clara del progreso”.
Para los expertos, el modelo híbrido puede mejorar productividad y satisfacción laboral si se implementa con reglas claras, liderazgo preparado y una cultura que valore el resultado por encima de la presencia. Sin esos elementos, advierten, lo híbrido no solo no funciona, sino que termina amplificando los problemas de coordinación que ya existían en la empresa.
