Entre las metas de las pequeñas y medianas empresas suele destacar un crecimiento acelerado y sostenible. Sin embargo, cuando ese avance es más rápido de lo esperado y no va acompañado de estructura, procesos y liderazgo, puede transformarse en una fuente de tensión interna y riesgo operativo.
Sensación de urgencia permanente, desgaste de los equipos y errores recurrentes pueden ser algunas de las primeras señales de alerta de una empresa que está creciendo más rápido de lo que puede gestionar.
De acuerdo con especialistas en gestión organizacional, uno de los principales problemas es que el éxito comercial muchas veces se impone sobre la capacidad real de administrar ese crecimiento. Esto deriva en empresas que venden más, pero operan peor, con equipos sobrecargados y decisiones tomadas en modo reactivo.
Isaías Sharon, director ejecutivo de Perzon.ai (Gestión de RRHH), explica que los síntomas de este fenómeno tienden a normalizarse. “Las señales suelen ser muy evidentes, aunque muchas veces se normalizan. Hay una sensación permanente de urgencia, decisiones tácticas reemplazan cualquier planificación, los fundadores están agotados y la cultura comienza a deteriorarse. Si todo depende de unas pocas personas clave y el sistema no puede escalar sin ellas, estás frente a un crecimiento que superó la capacidad de gestión real”.
Matías González, ingeniero en Administración de Empresas, complementa que en estos escenarios, “el principal riesgo es confundir crecimiento con madurez organizacional. Aumentar ventas o clientes no implica necesariamente tener procesos, liderazgos y sistemas preparados para sostener esa expansión. Cuando la estructura no evoluciona al mismo ritmo, la empresa entra en una etapa de fragilidad silenciosa que suele manifestarse primero en las personas y luego en los resultados”.
Las primeras áreas en desorden
Cuando la estructura no acompaña al crecimiento, el impacto no se da de forma inmediata en los números, sino en las personas y en la operación diaria. De hecho, la falta de claridad interna comienza a pasar la cuenta antes de que los clientes lo perciban.
“Primero se desordena lo humano: comunicación interna, claridad de roles y liderazgo intermedio. Luego, los procesos críticos como ventas, soporte al cliente y cumplimiento de servicios empiezan a mostrar errores y retrabajos. Y cuando eso pasa, el talento empieza a rotar y el crecimiento se transforma en un riesgo, no en una oportunidad”, advierte Sharon.
“Muchas empresas en expansión viven una paradoja compleja: los ingresos crecen, pero el control disminuye. Sin procesos claros ni estructura, el desgaste aumenta y el foco estratégico se diluye, lo que termina poniendo en riesgo la sostenibilidad del propio crecimiento”, complementa Maldonado.
Cómo empezar a ordenar sin frenar el negocio
Uno de los temores habituales de las pymes que atraviesan esta etapa es que “ordenar” implique detener la operación o perder ritmo comercial. Sin embargo, el Sharon plantea que el primer paso no es frenar, sino entender con precisión dónde están los principales problemas.
“Lo primero no es parar, es mapear. Diagnosticar con evidencia dónde están los cuellos de botella humanos y operativos. Luego, diseñar procesos mínimos viables, definir roles con claridad y establecer métricas que ayuden a tomar decisiones. En paralelo, invertir en tecnología que automatice lo repetitivo y libere tiempo para lo estratégico”, señala.
Este enfoque permite avanzar gradualmente hacia una mayor formalización sin afectar la continuidad del negocio, priorizando los puntos más críticos.
Cuándo recurrir a apoyo externo
En muchos casos, los equipos internos no cuentan con el tiempo o la distancia necesaria para liderar este proceso de reordenamiento. Es en ese escenario en el que buscar apoyo externo puede ser clave para evitar que el desorden sea más grande.
“Cuando el crecimiento pone en riesgo la calidad, el clima o la sostenibilidad del negocio, se necesita ayuda externa. El apoyo más efectivo no es solo técnico. Se requiere acompañamiento estratégico que combine visión organizacional, gestión del cambio y herramientas basadas en evidencia. Consultores que entiendan tanto de personas como de procesos, y que ayuden a transformar caos en cultura de alto desempeño”, concluye Sharon.
