Durante los últimos años el mundo del trabajo ha cambiado de forma radical. Si antes las estructuras eran rígidas y la presencialidad era la gran dominadora, después de la pandemia y el ingreso de las nuevas generaciones al escenario laboral se ha generado una nueva realidad.
Hoy no es raro que las empresas implementen trabajo híbrido, flexible e incluso 100% remoto. En ese escenario cada vez más dinámico, los mandos medios de los equipos han cobrado un rol fundamental.
Según explican los expertos, este grupo es quien traduce las decisiones de la alta dirección en acciones concretas, gestionan equipos y enfrentan los desafíos cotidianos de la operación.
Especialistas también advierten que muchas organizaciones siguen descuidando la preparación de quienes asumen estas jefaturas, generando consecuencias que van mucho más allá del desempeño individual.
“Uno de los errores más frecuentes es promover a personas por su desempeño técnico sin evaluar si cuentan con las competencias necesarias para liderar equipos, influir en otros y tomar decisiones”, afirma Ximena Aros, senior Associate de Humanitas (Asesoría de liderazgo).
La ejecutiva agrega que “también es común entregarles nuevas responsabilidades sin otorgarles la autonomía necesaria para ejercerlas. Cuando las decisiones relevantes siguen concentradas en niveles superiores o los gerentes intervienen constantemente en asuntos que deberían canalizarse a través de estas jefaturas, se debilita su autoridad frente al equipo y se limita su desarrollo”.
Asimismo, sostiene que “otro aspecto crítico es el rol de los propios ejecutivos que los lideran. La confianza, el acompañamiento y el espacio para aprender son factores determinantes para que puedan crecer y asumir desafíos mayores. Sin ese respaldo, es difícil que desarrollen la seguridad y capacidad de gestión que la organización necesita. Prepararlos adecuadamente implica fortalecer sus habilidades, pero también asegurar que el entorno organizacional favorezca su autonomía y crecimiento”.
Una mirada similar tiene Bárbara Cisterna, directora de Grandes Cuentas de Randstad (empresa de RR.HH.), quien sostiene que “el gran error histórico de las empresas es promover a sus colaboradores basándose únicamente en su desempeño técnico. Asumimos que un excelente ejecutor se convertirá automáticamente en un gran líder, pero los enviamos a la primera línea con una nula formación en habilidades críticas como la gestión de personas, la retención del talento o la resolución de conflictos”.
La ejecutiva añade que “incluso cuando las organizaciones intentan prepararlos, suelen hacerlo a ciegas, sin un diagnóstico previo. Según nuestros datos, apenas el 14% de las empresas en Chile invierte en herramientas de medición, como encuestas de clima laboral, para identificar las brechas específicas de sus jefaturas antes de capacitarlas. Para que un líder tenga éxito, debemos invertir este proceso: primero es vital medir y definir los valores corporativos que la compañía necesita transmitir, para luego diseñar una formación que conecte directamente las áreas de mejora del líder con los objetivos personales y profesionales de sus equipos”.
Los impactos de no preparar a los mandos medios
Las consecuencias de estas falencias terminan impactando directamente en los resultados del negocio y en la experiencia de los colaboradores. “La forma en que se ejerce el liderazgo en los niveles superiores de la organización influye directamente en la manera en que se gestionan los equipos. Cuando existe claridad, coherencia y confianza, es más fácil alinear esfuerzos y movilizar a las personas hacia objetivos comunes”, explica Aros.
Sin embargo, advierte que “cuando quienes tienen responsabilidades de conducción no cuentan con las herramientas necesarias o reciben señales contradictorias desde arriba, suelen aparecer problemas como falta de foco, decisiones tardías, prioridades poco claras y conflictos que se prolongan innecesariamente. El impacto no solo se refleja en los resultados del negocio. También afecta la experiencia de los colaboradores, generando incertidumbre, desgaste y una menor sensación de confianza en la organización. En definitiva, la ejecución de una estrategia depende de que exista una cadena de liderazgo sólida y consistente en todos los niveles, no únicamente en la alta dirección”.
En la misma línea, Carlos Baeza, CEO de Easyjobs (Soluciones de Personal), asegura que “el impacto es enorme. Los equipos suelen reflejar la calidad de su liderazgo. Cuando un jefe no cuenta con las herramientas necesarias, aparecen problemas de comunicación, baja motivación, conflictos internos e incluso mayor rotación de personal. En cambio, un líder preparado genera compromiso, confianza y mejores resultados, y ayuda a la retención del talento”.
Respecto de las medidas para revertir este escenario, sostiene que “lo primero es capacitarlos antes y después de asumir el cargo y explicar claramente el rol a desempeñar. También es importante acompañarlos con mentorías, coaching o apoyo permanente. Además, las empresas deben revisar las cargas de trabajo, porque muchas veces se les exige liderar personas y cumplir tareas operativas al mismo tiempo. Finalmente, es clave reconocer que el liderazgo no es algo secundario, pues es una habilidad estratégica que necesita inversión y desarrollo continuo”.
