Ser jefe nunca ha sido fácil. Deben liderar equipos, cumplir metas de la empresa y apostar por el crecimiento sostenido de los negocios. A eso se suma que son pocas las organizaciones que realmente enseñan a los trabajadores a ser líderes. Quizás por eso es que las generaciones más jóvenes no tienen entre sus prioridades asumir este tipo de responsabilidades.
El problema es que durante muchos años, las empresas han asumido que un buen desempeño técnico es suficiente para ocupar un cargo de jefatura, sin importar habilidades blandas o contar con capacitación para el cargo.
Sin embargo, los expertos son claros al señalar que ser jefe es algo que se aprende. No es una habilidad innata. Sobre todo en la actualidad en que las empresas buscan líderes capaces de adaptarse a distintos contextos tanto a nivel regulatorio como humano.
“Ser jefe se aprende. Se aprende a liderar. El problema es que muchas organizaciones siguen promoviendo a excelentes especialistas sin prepararlos para conducir equipos”, explica Rosario Ganderats, socia de InterimToGo (compañía que conecta talentos con empresas).
“Liderar requiere desarrollar competencias que rara vez se enseñan de manera formal: movilizar personas, tomar decisiones, gestionar conversaciones difíciles y generar resultados a través de otros”, añade.
La especialista complementa que “en nuestra experiencia acompañando ejecutivos, vemos que el liderazgo no aparece con el nombramiento. Se desarrolla con práctica, retroalimentación y una decisión consciente de seguir aprendiendo durante toda la vida profesional”.
Isaías Sharon, Director de Relaciones Institucionales para Educación Superior en EASEC (Certificación Europea de Competencias Blandas), concuerda con esto y sostiene que “se puede entrenar, y la evidencia lo respalda con claridad. Hay rasgos de personalidad que facilitan el punto de partida — cierta tendencia natural a la empatía o a la comunicación — pero el liderazgo efectivo, medido en resultados, es un conjunto de comportamientos aprendibles: cómo das feedback, cómo tomas decisiones bajo presión, cómo delegas, cómo manejas un conflicto. Ninguno de esos comportamientos es genético”.
El obstáculo, afirma, no es que el liderazgo no se pueda entrenar. “El problema es que casi nadie mide si el entrenamiento realmente cambió algo”, argumenta.
Las habilidades necesarias para asumir una jefatura
Considerando que la conclusión es que ser jefe se aprende con el tiempo y con la práctica, Sharon detalla las habilidades que deben tener los futuros líderes.
“La primera es la capacidad de dar feedback de forma estructurada, no reactiva — saber separar el desempeño de la persona. La segunda es el pensamiento analítico aplicado a personas: entender por qué alguien no está rindiendo antes de asumir que es falta de compromiso”, afirma.
En ese sentido detalla que “el World Economic Forum identifica el pensamiento analítico como la habilidad de mayor crecimiento en demanda hacia 2030, y no es casualidad: aplicado a la gestión de equipos, es lo que diferencia a un jefe reactivo de uno que anticipa problemas”.
También es crítico, prosigue, “desarrollar tolerancia a la incomodidad. Un colaborador nuevo en un rol de jefatura suele querer caer bien antes que ser efectivo, y esa prioridad invertida es la que después le cuesta autoridad. Y por último, curiosidad genuina por entender a cada persona del equipo: qué la motiva, dónde está atascada, qué necesita para rendir”.
En Psicología Predictiva “trabajamos justamente esto con equipos de más de 350 empresas en 30 países — el patrón se repite independiente del país o la industria: los jefes que preguntan antes de asumir tienen equipos con menos rotación”, destaca Sharon.
Ganderats complementa esta visión señalando que “uno de los momentos más críticos en la vida profesional -y también para muchos emprendedores- es el paso de especialista o ejecutor (lo que en liderazgo se conoce como un ‘contribuidor individual’) a líder de personas. Las capacidades que llevaron a esa persona a destacarse profesionalmente hasta ese momento ya no son suficientes”.
A partir de ahí, dice, el éxito deja de medirse por el desempeño individual y comienza a medirse por la capacidad de movilizar a otros para alcanzar los resultados que el negocio necesita. “Para lograrlo, debe desarrollar criterio para priorizar, comunicar con claridad, delegar, entregar retroalimentación oportuna, tomar decisiones aun con información incompleta y escuchar activamente a sus jefaturas, colaboradores y clientes, sin perder nunca el foco en el negocio”, afirma.
Recomendaciones de los expertos
Con el análisis sobre la mesa, los especialistas entregan sus recomendaciones. Ganderats es enfática al decir que “la autoridad no se impone; se construye. Y se construye todos los días, siendo consistente entre lo que se dice y lo que se hace. Un líder genera credibilidad cuando comunica expectativas claras, cumple sus compromisos, toma decisiones oportunamente y enfrenta las conversaciones difíciles con respeto. La cercanía no está reñida con la exigencia”.
“Por el contrario, los equipos suelen comprometerse más con líderes que combinan empatía con claridad, coherencia y una mirada permanente sobre los resultados que el negocio necesita alcanzar. La confianza no nace de ser complaciente, sino de actuar con consistencia y dar a las personas la certeza de qué pueden esperar de su líder”, indica Ganderats.
Sharon, en tanto, sentencia que “la autoridad no se pierde por acercarse al equipo; se pierde por inconsistencia. La recomendación más importante es separar cercanía de ambigüedad: puedes ser cercano y a la vez extremadamente claro sobre expectativas, plazos y estándares. Los equipos no pierden el respeto por un jefe cercano — lo pierden por un jefe impredecible”.
