Las grandes compañías en Chile están experimentando una inusual serie de cambios en sus cúpulas directivas, un fenómeno que se alinea con una tendencia global de alta rotación de gerentes generales.
Este semestre ha sido testigo de movimientos significativos en el país, en empresas como Socovesa, Paz Corp, Telefónica, Besalco, Santander Chile, Enel Chile y Engie, entre otras.
Hace dos semanas, "Socovesa anunció que, a partir del 1 de julio, César Barros Soffia asumía su gerencia general". Este nombramiento se produce tras la partida de "Mauricio Varela, un histórico que estuvo 15 años en esa posición" en mayo. Paz Corp hizo algo similar con la partida del mismo César Barros, que se fue a liderar la competencia.
Estos movimientos son parte de una seguidilla de cambios que han impactado a otras grandes compañías. "Roberto Muñoz dejó de ser el principal ejecutivo de Telefónica, tras 13 años en el cargo"; "luego de dos décadas, Pablo Bezanilla abandonó la gerencia de Besalco"; "el español Román Blanco parte de Santander Chile"; "Giuseppe Turchiarelli hizo lo propio en Enel Chile", y en Engie, "Rosaline Corinthien asumió un cargo global, siendo reemplazada en la gerencia en el país por Juan Villavicencio".
Pero esta rotación de gerentes generales no es exclusiva de Chile. En 2024, a nivel mundial, se registró un "récord histórico con 202 salidas de gerentes generales entre las grandes empresas globales que cotizan". Si bien es común que estos movimientos se den al cierre de un año fiscal, la magnitud actual responde a razones estructurales.
Juan Pablo Solar, del head hunter Spencer Stuart, explicó a El Mercurio que "después del estallido social, la pandemia y el tema geopolítico, existe una volatilidad que implica un skill distinto de liderazgo, una capacidad de resiliencia, de planificar más corto, que algunos gerentes no tenían".
Asimismo, Luis Hernán Paul, director del Centro de Gobierno Corporativo UC y director de empresas, añadió al citado medio que el "covid-19 forzó a las compañías a enfrentar un período de incertidumbre que, superado, vino un nivel de disrupción que está impactando en muchos sectores".
Menos paciencia y la búsqueda de nuevos perfiles
La "nueva normalidad" ha traído consigo una menor tolerancia por parte de los directorios. Si antes se daban múltiples oportunidades para que los gerentes generales cumplieran sus planes, hoy los plazos se han acortado drásticamente.
"En Chile, el 'período de gracia' tradicional se ha comprimido: si el plan no despega en 12-18 meses, se cambia el piloto", señaló al mismo medio, Alfredo Enrione, director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE Business School.
Enrione atribuye esta aceleración a la "presión financiera en sectores expuestos al ciclo local, reordenamientos desde las matrices globales y la búsqueda de perfiles nuevos para desafíos de transformación, regulación y sostenibilidad".
Alfredo Araneda, director regional de Hispanoamérica de Robert Walters, observa que los "directorios más nerviosos, más cortoplacistas, con expectativas de que se tomen decisiones más rápidas. Antes veíamos a gerentes generales a los que se les daban muchas oportunidades, ahora no hay espacio para equivocarse tanto".
El "Gerente 2.0": adaptabilidad y experiencia en tiempos de crisis
La transformación del entorno empresarial exige un nuevo tipo de líder. "La mirada es 'nuestros problemas son de hoy, no de cinco años más; entonces, como el mundo está tan cambiante, preocupémonos de traer a alguien que conozca los problemas de hoy, no de mañana'", comentó un head hunter.
Esto se suma a otras presiones, como la creciente participación de mujeres en cargos ejecutivos a nivel global, con un aumento del 9% en 2021 al 10,4% en 2024 en las Fortune 500.
Luis Hernán Paul destacó que "lo que era un buen gerente general en los últimos cinco años, o en una etapa en que estaba la compañía, cambia. Y ese buen gerente general ya no lo es". Alfredo Enrione añade que "en compañías con controladores extranjeros, la agenda ya no la dicta Santiago, sino Roma, París o Madrid. La silla del gerente general local es parte de un tablero regional".
Alfredo Araneda subrayó que "el mercado está tan cambiante, con tanta incertidumbre, que hoy se puede necesitar eficiencia, y el próximo año, más tecnología. Se busca experiencia por sobre formación. El mandato es 'tráeme un talento que ya haya pasado por esta fase y pueda avanzar rápido y sin equivocarme en este proceso'".
Los gerentes actuales son escogidos para metas y desafíos acotados. Un head hunter ejemplificó: "El actual CEO de Falabella, Alejandro González, no necesariamente habría podido liderar una empresa con el color naranja, ni impulsar un hub tecnológico en la India; pero en el momento actual sí, porque tiene que garantizar eficiencia, reducir los costos y ese es su rol".
Enrione también detalla casos específicos como el de "Paz Corp (que) sustituyó a César Barros por Ariel Magendzo en plena reestructuración de deuda. El directorio necesitaba a alguien 'de la casa' que también pudiera hablar con los bancos". Por su parte, "Socovesa fichó al mismo Barros —reputado 'bombero' en crisis— para liderar la recuperación" tras pérdidas por unos US$20 millones. Una situación similar ocurrió en "Enjoy, donde Carolina Gálvez dejó el cargo a los seis meses y en julio asumirá la ex-Sernatur Andrea Wolleter. 'Tercer cambio en 18 meses, señal de que los acreedores ya no toleran ensayo-error'".
La era de la escasez de talento y el ascenso del "insider"
La longevidad en el puesto de gerente general, que antes podía extenderse por décadas, hoy es una excepción. "Antes esa estabilidad era bien vista, y eso ha cambiado drásticamente, los ciclos de permanencia son mucho más cortos", afirmó a El Mercurio Max Vicuña, socio fundador de Amrop, estimando que ahora pueden durar entre siete y diez años.
La necesidad de talento especializado ha llevado a las empresas a buscar fuera. Luis Hernán Paul explicó que "hoy, las compañías son intensas en necesidad de talento, símil a lo que eran antes en capital. Esto es lo que hace la mayor diferenciación".
Alfredo Araneda comentó que "existe la necesidad de buscar talento afuera, y no solo en la competencia o dentro de Chile. Varias veces me han llamado empresas para pedirme mapping talent de empresas que están fuera de Latinoamérica". Esta tendencia se refleja a nivel internacional: un estudio de Spencer Stuart reveló que la proporción de directores ejecutivos externos alcanzó el 44% de todos los nuevos nombramientos del S&P 1500, la cifra más alta registrada.
"Se busca experiencia por sobre formación. El mandato es 'tráeme un talento que ya haya pasado por esta fase y pueda avanzar rápido y sin equivocarme en este proceso'".
Alfredo Araneda
Si bien "tener planes de sucesión es caro, porque es tener, como a la espera, a gente buena",
Max Vicuña señaló que "como el mercado hoy es más conocido, uno puede prescindir de esta segunda línea a la espera, e ir al mercado a buscar al mejor".
Sin embargo, la contratación de un CEO externo puede ser costosa. En casos como Falabella y Cencosud, se evaluaron candidatos internos y externos, pero finalmente se optó por "internos: Alejandro González y Rodrigo Larraín, que conocen el negocio, al directorio y saben lidiar con los dueños".
Juan Pablo Solar, de Spencer Stuart, concluyó que esto "habla de que probablemente los planes de sucesión de esas compañías, y de muchas en Chile en general, no son claros; son pocos los casos que hoy dicen 'un buen gerente tiene su reemplazo dentro del equipo'".
Mientras que Alfredo Enrione sentencia: "La pregunta no es si veremos más cambios, sino si los directorios chilenos están preparando a la siguiente generación para estos nuevos ritmos de liderazgo".
